BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kondisi bisnis dapat dikategorikan menjadi dua yaitu stabil dan dinamis. Kondisi bisnis stabil adalah situasi bisnis dimana relatif tidak ada perubahan tingkat suku bunga, harga, dan tingkat pajak dan persaingan relatif tidak tajam. Sedangkan kondisi bisnis dinamis adalah situasi bisnis dimana terjadi perubahan terus menerus tingkat suku bunga, harga, tingkat pajak dan persaingan sangat tajam. Dalam situasi bisnis stabil, manajemen perusahaan relatif lebih mudah menyusun strategi, kebijakan, program kerja, anggaran dan melaksanakannya serta mudah mengadakan evaluasi kinerja; tetapi dalam situasi bisnis yang dinamis, manajemen sulit untuk melakukan itu semuanya.
Berdasar kondisi objektif demikian, agar perusahaan dapat melangsungkan hidup, manajamen harus menentukan sistem pemberian tanggung jawab, sistem anggaran, sistem pengukuran kinerja dan sistem pemberian imbalan kepada setiap manajer; sistem ang demikian disebut Akuntansi Pertanggungjawaban. Dalam kondisi ang stabil pada umumna perusahaan menggunakan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan dalam kondisi bisnis ang dinamis menggunakan sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban ?
2. Apa tujuan dan keunggulan akuntansi pertanggungjawaban?
3. Apa perbedaan antara akuntansi pertanggungjawaban tradisional dan kontemporer ?
4. Apa saja jenis pusat pertanggungjawaban ?
BAB II
PEMBAHASAN
Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istilah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Tujuan dan Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban
Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu sendiri.
Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan bahwa :
“Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.”
Berdasarkan tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan opera si-operasi perusahaan di waktu yang akan datang.
Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
a. Dasar penyusunan anggaran
b. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban
c. Pemotivasi manajer
d. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional
Akuntansi pertanggungjawaban tradisional hanya dapat diterapkan dalam kondisi bisnis yang stabil; tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan, tidak ada inflasi, tingkat suku bunga relatif stabil, pendapatan masyarakat stabil, persaingan tidak tajam. Dalam kondisi yang demikian program kerja dan anggaran mudah disajikan dan kinerja manajamen mudah diukur karena biaya-biaa relatif mudah dikendalikan. Organisasi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasar unit-unit kerja fungsional yang dipimpin oleh manajer, sehingga peranan individu sebagai manajer atau pekerja sangat dominan.
Namun dalam praktek bisnis dewasa ini, persaingan sangat tajam dan inovasi teknologi cepat berkembang sehingga perkembangan bisnis sangat dinamis, sehingga akuntansi pertanggungjawaban tradisional sulit diterapkan karena berbagai keterbatasan yang dimilikinya, antara lain:
1) Berfokus internal, yaitu pembuatan standar biaya, anggaran dan analisa varian biaya dan pendapatan.
2) Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran kinerja keuangan return on investment (ROI) dan return on equity (ROE)
3) Model ini mengabaikan klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah.
4) Model ini hanya menggunakan varian sebagai alat untuk memberi insentif.
Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer
Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang diterapkan pada situasi bisnis ang dinamis yang melibatkan proses seluruh tim manajamen yang bertujuan reduksi biaya dan peningkatan kualitas melalui mata rantai nilai. Seluruh tim manajemen harus bertanggungjawab atas kesuksesan operasional, mulai dari riset sampai dengan layanan purna jual produk yang dihasilkan.
1) Berfokus kerjasam tim dan mata rantai nilai.
2) Penekanannya pada reduksi biaa dan perbaikan terus menerus di segala bidang.
3) Model ini menekankan pentingna klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah.
4) Model ini hanya menggunakan keberhasilan kerja tim yaitu peningkatan kualitas dan pengurangan biaya sebagai alat untuk memberi insentif.
Perbedaan Antara Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan Kontemporer
Pimpinan puncak suatu organisasi bisnis dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang dipimpinnya ia harus:
1) Memberi wewenangkepada manajer di bawahnya.
2) Meminta tanggung jawab atas wewenang ang diberikan
3) Menetapkan ukuran kinerja
4) Mengevaluasi kinerja berdasarkan ukuran kinerja ang telah ditetapkan
5) Memberikan imbalan layak dan memanusiakan manusia.
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan Kontemporer
|
Keterangan
|
Tradisional
|
Kontemporer
|
|
Lingkungan
Orientasi
Model berpikir
Keuangan
Standar pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja
Dasar imbalan kepada individu
Karakteristik biaya
|
Stabil
Kemampuan Individu
Arsial, Analitik
Unit Organisasi
Standar yang bisa dicapai
Anggaran Statis
Perbandingan biaya aktual dengan biaya standar
Kinerja anggaran
Mudah dikendalikan
|
Dinamis
Kemampuan Tim
Holistik, Dialektik
Mata rantai nilai
Kepuasan Pelanggan
Proses yang Optimal
Efektivitas, Just In Time, Produktivitas
Kinerja tim, mata rantai nilai kelompok
Sulit dikendalikan
|
Desentralisasi
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu model pengendalian dan evaluasi kinerja anak perusahaan, cabang atau divisi yang didasarkan pada wewenang ang diberikan. Mereka yang diberi wewenang. Mereka yang diberi wewenang harus membuat laporan secara akuntansi untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan atas wewenang yang telah diterima. Pada umumya wewenang yang diberikan oleh manajemen puncak dan pemilik perusahaan itu adalah wewenang dalam bidang: mengelola investasi, mencari laba, efisiensi biaya dan wewenang dalam meningkatkan penjualan.
Akuntansi pertanggungjawaban dpat dilihat dari struktur organisasi. Dalam struktur organisasi itu tercermin wewenang dan tanggung jawab tiap-tiap divisi. Juka suatu perusahaan memiliki struktur organisasi ang sederhana, maka manajemen puncak mudah mengadakan pengendalian, dan sebaliknya jika suatu perusahaan memiliki struktur organisasi ang ruwet, maka manajemen puncak sulit mengadakan pengendalian. Oleh sebab itu untuk memudahkan pengendalian dan evaluasi kinerja anak perusahaan, cabang atau divisi, manajemen puncak menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban pada umumnya digunakan oleh suatu segmen bisnis dimana manajernya bertanggungjawab terhadap kegiatan-kegiatan tertentu, antara lain:
1) Pusat Biaya: suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya hanya bertanggungjawab mengenai biaya. Contohnya adalah manajer pabrik, ia bertanggungjawab atas efisiensi biaya produksi; wewenangnya adalah menentukan besarnya biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung dan biaya tidak langsung pabrik. Manajer pabrik harus dapat memproduksi komoditi yang berkualitas bagus dengan biaya per unit ang serendah-rendahnya; tujuanna adalah agar komoditi mampu bersaing di pasar dan perusahaan memperoleh laba ang direncanakan. Kinerjanya dievaluasi berdasarkan efisiensi biaya produksi.
2) Pusat Pendapatan: suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya hanya bertanggungjawab mengenai penjualan. Contohnya manajer pemasaran, ia bertanggungjawab atas peningkatan jumlah komoditi yang dijual dan jumlah pendapatan; wewenangnya adalah menentukan strategi dan taktik pemasaran yang berhubungan dengan: pengembangan produk dan bauran produk, ditribusi, promosi, harga, memuaskan pelanggan, dan menjadikan pelanggan setia terhadap komoditi yang dijual. Semua energi divisi pemasaran ini hakikatnya adalah meluaskan pangsa pasar, meningkatkan penjualan, dan efisiensi biaa pemasaran.
3) Pusat Laba: suatu pusat pertanggungjawaban diman manajerna bertanggungjawab mengenai pendapatan dan biaya. Contohnya manajer cabang, manajer anak perusahaan, dimana ia memiliki wewenang dalam mengelola pendapatan dan biaya. Setiap keputusannya harus berdasarkan pada benefit cost ratio, atau perhitungan untung rugi pada setiap transaksi bisnis yang diputuskan. Kinerjanya dievaluasi berdasarkan kemampuan memperoleh laba.
4) Pusat Investasi: suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya bertanggungjawab mengenai pendapatan, biaya dan investasi. Contohnya manajer yang diberi wewenang untuk melakukan proyek investasi yang berhubungan dengan sumber pembiayaan dan penggunaan dana untuk investasi dan untuk operasi. Ia harus memperoleh sumber pembiayaaan dengan biaya modal serendah-rendahnya dan dapat menginvestasikan pada proyek bisnis yang efektif dan efisien. Kinerjanya dievaluasi berdasarkan hasil atas investasi.
Hakikatnya pusat pertanggungjawaban diatas kinerjanya dievaluasi berdasarkan anggaran dan perubahan kondisi ekonomi, sosial, dan politik. Dapat dipastikan bahwa antara anggaran dan kinerja nyata terdapat penyimpangan dan sebabnya, dan dicarikan cara penyelesaiannya, sehingga anggaran dan kinerja manajemen dapat disempurnakan.
Pada umumnya anak perusahaan, cabang, dan divisi pada perusahaan konglomerasi memiliki wewenang seperti diatas yaitu: membuat dan melaksanakan keputusan yang berhubungan dengan wilayah kekuasaan. Mereka lebih mengetahui berbagai masalah yang dihadapinya artinya mereka memiliki pengalaman atas berbagai transaksi bisnis diwilayahnya. Pengalaman ang dipadukan dengan pengetahuan, manajer dapat mengambil keputusan cepat dan tepat. Oleh sebab itu, model desentralisasi memiliki keunggulan dalam kecepatan dan ketepatan pengambilan keputusan. Desentralisasi memang memiliki keunggulan dibandingkan dengan model sentralisasi. Pada model sentralisasi, keputusan dibuat oleh manajer puncak, manajer bawah, perusahaan, cabang dan divisi hanya sebagai pelaksana. Model semacam ini mematikan kreativitas manajer bawah, dan keputusan operasional sering terganggu karna lambat, transaksi bisnis lama diproses, akhirnya kesempatan bisnis sering hilang. Berdasarkan pengalaman seperti itu, maka pada umumnya perusahaan konglomerasi menggunakan model desentralisasi. Disamping itu, alasan yang mendasar tersebut, sesuatu perusahaan menggunakan model desentralisasi adalah:
1) Manajer bawah memiliki banyak informasi nyata di wilayahnya, sehingga mereka mudah mengumpulkan informasi dan memanfaatkannna untuk mengambil keputusan.
2) Manajer bawah merasa dihargai karna diberi wewenang, sehingga mereka memiliki motivasi ang tinggi untuk melaksanakan tugasnya.
3) Manajer bawah dapat meningkatkan daya saing dalam memproses bisnis,karna mereka relatif tepat mengambil keputusan yang didasarkan pada pengalaman nyata.
4) Manajer pusat dapat memfokuskan diri untuk berfikir strategis, dialektik, kreatif dan kritis untuk menghadapi bisnis masa depan yang penuh ketidakpastian.
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi (Invesment Center)
Pengukuran dan evaluasi kinerja pusat investasi ang lazim digunakan adalah
1) Return on Investment (ROI)
2) Laba residu (Residual Income)
Return on Investment (ROI)
Tingkat hasil atas investasi atau return on investment adalah kemampuan manajemen dalam mengoperasikan harta untuk mendapatkan laba. Laba perusahaan dibedakan menjadi : laba kotor atas penjualan, laba operasi dan laba bersih. Pada umumnya ROI dihitung dari laba operasi atas harta atau laba bersih atas harta.
Jika manajer investasi memiliki wewenang atas perolehan sumber dana, terutama dana dari kreditur, maka ROI dihitung dari laba bersih, formulanya yaitu:
ROI = Laba Bersih atau Earning After Tax
Aktiva Operasi Rata-Rata
Jika manajer investasi tidak memiliki wewenang atas perolehan sumber dana, maka ROI dihitung dari laba operasi atas harta operasi rata-rata. Dalam hal ini manajer investasi hanya merancang dan melaksanakan investasi; keputusan pembiayaan investasi ada di tangan manajer puncak. Formula perhitungan ROI adalah sebagai berikut:
ROI = Laba Operasi Atau Earning Before Interest and Tax
Aktiva Operasi Rata-Rata
Teknik perhitungn ROI yang lainya adalah mengalikan perputaran harta dengan laba operasi. Perputaran harta adalah kemampuan manajemen mengoperasikan harta perusahaan untuk memperoleh pendapatan. Formula perhitungannya adalah sebagai berikut
Perputaran harta = Sales Revenue
Aktiva Operasi Rata-Rata
Sedangkan operating profit margin dapat dihitung sebagai berikut:
Laba Operasi atau Operating Profit Margin = Laba Operasi
Sales
Maka ROI dapat dihitung sebagai berikut:
Perputaran harta x Laba Operasi atas Penjualan
Atau
Assets Turnover x Operating Profit Margin
Jika ROI dihitung dari laba bersih atas penjualan, maka berdasarkan formula di atas ROI dapat dihitung sebagai berikut:
Perputaran Harta x Laba Bersih atas Penjualan
Atau
Assets Turnover x Nett Profit Margin
Contoh Perhitungan
Perhitungan ROI dapat disajikan dengan contoh kasus berikut ini. Misalnya PT AX melakukan investasi sebesar Rp. 500 ditanam dalam harta lancar Rp 200 dan harta tetap Rp. 300. Sumber pembiayaan diperoleh dari hutang Rp 100 dengan bunga 20% dan modal sendiri Rp. 400 dengan hasil yang diharapkan 24%. Pada periode tahun berjalan perusahaan mampu menghasilkan komoditi dan menjuaknya senilai Rp 750, harga pokok penjualan Rp 400, biaa pemasaran Rp. 100 dan biaya administrasi Rp. 30.
K=kb (1-T) (B/V) + ks (S/V)
= (0,20 (1-0,20) (100/500)) + (0,24 (400/500))
= 0,224 atau 22,4 %
Dimana:
k = biaya modal rata-rata tertimbang; kb = biaya hutang
ks = biaya modal sendiri B = jumlah hutang
S = jumlah modal sendiri T = pajak perseroan
V = nilai investasi
Perhitungan Rugi – Laba PT AX (akhir tahun)
|
Keterangan
|
Rp
|
|
Penjualan
|
750
|
|
Harga pokok penjualan
|
400
|
|
Laba kotor atas penjualan
|
350
|
|
Biaya pemasaran
|
100
|
|
Biaya administrasi
|
50
|
|
Laba operasi
|
220
|
|
Bunga
|
20
|
|
Laba sebelum pajak
|
200
|
|
Pajak perseroan 20%
|
40
|
|
Laba bersih
|
160
|
|
ROI (berdasar laba operasi) (220/500)
|
44%
|
|
ROI (berdasar laba bersih) (160/500)
|
32%
|
|
Biaya modal)
|
22,4%
|
Laba Residu
Laba residu dalam perhitungan ini dianggap sebagai laba ekonomi, sedangkan laba bersih disebut laba akuntansi. Dengan demikian jika laba bersih diketahui, maka dapat dihitung nilai perusahaan dan nilai tambah ekonomi. Teknik perhitungan nilai perusahaan dan nilai tambah ekonomi adalah sebagai berikut:
NOPAT = Net Operating Profit After Tax atau laba operasi bersih setelah pajak sebesar Rp 220 (1-0,20) = Rp. 176
Nili Perusahaan:
Laba Operasi Bersih Setelah Pajak = Rp. 176 = Rp. 785,71
Biaya modal rata-rata terhitung 22,4%
Nilai tambah perusahaan:
Nilai Perusahaan Rp. 785,71
Nilai Harta Operasi Rp. 500,00
Nilai Tambah Perusahaan Rp. 285,71
Nilai tambah ekonomi
NOPAT Rp. 176
Biaya Modal Rp. 112
Nilai Tambah Ekonomi Rp. 64
Nilai Tambah Perusahaan :
Laba Residu atau EVA = Rp. 64 = Rp. 285,71
Biaya Modal Rata-Rata Terhitung 22,4 %
Hal itu menunjukkan bahwa tim manajemen memiliki prestasi kerja yaitu dapat menaikan nilai harta operasi secara akuntansi menjadi nilai perusahaan yang sedang berjalan. Perusahaan yang memiliki nilai tambah ekonomi adalah perusahaan yang return on investmentnya lebih besar daripada biaa modal rata-rata tertimbang. Pada contoh diatas, besarna ROI sebesar 32%, sedangkan besarnya biaya modal rata-rata tertimbang sebesar 22,4%. Jika ROI lebih kecil dari biaya modal rata-rata tertimbang, maka nilai perusahaan negatif, artinya manajemen tidk mampu menaikkan nilai perusahaan atau manajemen tidak berprestasi seperti apa yang diharapkan oleh pemilik perusahaan.
Keunggulan dan kelemahan ROI
Keunggulan ROI adalah mendorong manajer cabang, anak perusahaan dan manajer divisi untuk lebih efektif dan efisien mengoperasikan harta untuk memperoleh pendapatan, atau mendorong manajer untuk mempertinggi perputaran harta dan mempertinggi nett profit margin.
Kelemahan ROI adalah memprsempit pola pikir manajer yang hanya mengejar laba jangka pendek saja, tanpa bersedia menambah investasi untuk memperoleh laba jangka panjang.
Pengukuran Kinerja Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya dilakukan dalam tiga kategori yaitu: biaya produksi, biaya pemasaran dan biaya administrasi. Ketiga pusat biaya itu lazim disebut biaya operasi. Biaya-biaya itu dibuat standar dahulu, kemudian dibuat anggaran. Manajemen bekerja atas dasar standar dan anggaran sebagai pedoman. Standar dan anggaran harus disesuaikan dengan setiap perubahan kondisi ang terjadi di lingkungan bisnis, baik kondisi ekonomi, sosial dan politik. Oleh sebab itu standar dan anggaran harus fleksibel terhadap setiap perubahan, agar manajemen dapat melaksanakan program kerja dengan baik.
Contoh standar perusahaan
Standar yang lazim dibuat oleh perusahaan adalah sebagai berikut : misalnya kapasitas normal perusahaan untuk memproduksi dan menjual produk 1000 unit pertahun. Biaya normal pada kapasitas normal disajikan dalam tabel dibawah ini.
|
Jenis Biaya
|
Total Biaya Variabel (Rp
|
Total Biaya Tetap (Rp)
|
Biaya Variabel Rata-Rata (Rp)
|
Biaya Tetap Rata-Rata (Rp)
|
|
Biaya bahan langsung
|
5000
|
0
|
5
|
0
|
|
Biaya upah langsung
|
4000
|
0
|
4
|
0
|
|
Biaya overhead pabrik
|
3000
|
4000
|
3
|
4
|
|
Biaya pemasaran
|
2000
|
4000
|
2
|
4
|
|
Biaya administrasi
|
1000
|
2000
|
1
|
2
|
|
Jumlah
|
15000
|
12000
|
15
|
10
|
Keterangan tabel diatas: harga pasar produk perunit Rp 30. Relevan range biaya tetap pada kisaran 1000 unit sampai dengan 1500 unit; artinya pada kisaran trsebut biaya tetap tidak berubah.
Berdasarkan data diatas, maka manajemen dapat membuat anggaran pada beberapa titik kegiatan dan membandingkan hasil kerja nyata. Perbandingan anggaran dengan hasil kerja nyata dapat dianalisis apakah pusat biaya itu efisien atau tidak. Berikut ini disajikan pebandingan anggaran dengan kinerja.
|
Keterangan
|
Anggaran
|
Kinerja
|
Varian
|
Analisis
|
|
Penjualan (unit)
|
1.100
|
1.100
|
0
|
|
|
Penjualan (Rupiah)
|
33.000
|
35.000
|
2.000/m
|
Pasar bagus
|
|
Biaya bahan langsung
|
5.500
|
5.400
|
100/m
|
Harga bagus
|
|
Biaya upah langsung
|
4.400
|
4.600
|
200/tm
|
Tarif tinggi
|
|
BOP
|
7.300
|
7.600
|
300/tm
|
Tidak efisien
|
|
Biaya pemasaran
|
6.200
|
6.150
|
50/m
|
Efisien
|
|
Biaya administrasi
|
3.100
|
3.250
|
150/tm
|
Tidak efisien
|
|
Laba operasi
|
6.500
|
8.000
|
1.500/m
|
Bagus
|
Nilai aggaran didasarkan pada struktur biaya diatas, misal biaya overhead pabrik 7.300 adalah dari biaya variabel ( 1.100 X Rp 3 ) + biaya tetap 4.000. berdasarkan data diatas, maka pusat biaya dinyatakan efisien untuk biaya bahan langsung dan biaya pemasaran. Biaya overhead pabrik dan biaya administrasi, karena biaya nyata lebih besar daripada biaya yang dianggarkan. Dengan demikian manajemen dapat memperbaiki kinerjanya disektor biaya tersebut.
Prestasi kerja manager pusat biaya dinilai dari kemampuan efisiensikan biaya. Ukuran efisiensi adalah : (1) bila biaya sesungguhnya lebih kecil dari biaya standar atau biaya yang dianggarkan, (2) biaya sesungguhnya lebih kecil dari biaya sesungguhya perusahaan pesaing. Sedangkan ukuran yang lebih adalah rasional, sebab jika suatu perusahaan mampu menyajikan laporan biaya yang lebih rendah daripada biaya pesaingnya artinya mereka bekerja lebih efisien dan mampu bersaing atau perusahaan tersebut dikatakan perusahaan yang kompetitif.
Berikut ini tabel 1.25 disajikan perbandingan tingkat efisiensi PT AX dengan pesaingnya ang didasarkan pasa rasio biaya terhadap penjualan.
Perbandingan Biaya PT AX dengan Pesaing
|
Keterangan
|
PT AX
|
Pesaing
|
Keterangan
|
|
Biaya produksi
Biaya bahan langsung
Biaya upah langsung
Biaya overhead pabrik
|
50%
20%
20%
10%
|
48%
21%
20%
7%
|
Pesaing lebih efisien
PT AX lebih efisien
Sama dengan pesaing
Pesaing lebih efisien
|
|
Biaya pemasaran
|
8%
|
10%
|
PT AX lebih efisien
|
|
Biaya administrasi
|
10%
|
5%
|
Pesaing lebih efisien
|
Berdasarkan data diatas menun jikan bahwa PT AX lebih efisien dibanding dengan pesaingnya dalam biaya pemasaran dan kurang efisien dalam biaya produksi dan biaya administrasi. Manajer pusat biaya harus mengambil tindakan dan biaya administrasi sama dengan pesaing.
Pengukuran Kinerja Pusat Laba (Profit Center)
Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa perusahaan mampu memperoleh laba di atas yang dianggarkan yaitu sebesar Rp 8.000, sedangkan yang dianggarkan sebesar Rp 6.500. Kemampuan manajemen tersebut didasarkan pada kemampuannya dalam menaikkan pendapatan pada posisi jumlah output yang dijual 1.100 unit. Itu berarti bahwa pasar sangat bagus ; permintaan pasar bagus sehingga pasar bisa melampaui dari harga yang dianggarkan.
Walaupun terdapat tiga jenis biaya yang tidak efisien (biaya overhead pabrik, biaya upah langsung dan biaya administrasi, namun hal ini dapat ditutup dengan efisiensi biaya bahan langsung dan biaya pemasaran, serta didukung oleh harga pasar yang tinggi. Secara keseluruhan kinerja manajemen bagus.
Di samping itu manajer pusat laba kinerjanya dapat diukur dengan :
a. Gross Profit Margin = Laba Kotor atas Penjualan
Penjualan
b. Operating Profit Margin = Laba Operasi
Penjualan
c. Net Profit Margin = Laba Bersih
Penjualan
d. Return On Asset = Laba Bersih
Total Assets
e. Return On Equity = Laba Bersih
Total Ekuitas / Total Modal Sendiri
Laba Residu (Residual Income)
Laba residu dapat digunakan untuk mengukur manajer pusat laba dan manajer pusat investasi. Hakikatnya laba residu adalah kemampuan manajemen untuk menghasilkan laba operasi bersih dikurangi dengan biaya modal yang digunakan untuk menghasilkan laba bersih tersebut. Teknik perhitungannya adalah sebagai berikut :
Laba Operasi Bersih – (Tingkat Pengembalian Minimal x Aktiva Operasi)
atau
Laba Operasi Bersih – (Biaya Modal Rata-rata Tertimbang x AktivaOperasi)
Tingkat pengembalian minimal bisa ditentukan oleh manajer berdasar tingkat hasil investasi yang umum (layak) artinya besarnya harus lebih besar dari tingkat suku bunga deposito (Risk Free Return atau RF), atau sama dengan tingkat hasil pasar (Market Return atau RM, atau dapat dihitung berdasarkan teori biaya modal rata-rata tertimbang.
Contoh Perhitungan Laba Residu : PT Nusa Satu
PT Satu memiliki total assets Rp 12.000 yang dibiayaidari hutang jangka panjang Rp 6.000 dan dari modal sendiri Rp 4.000. Biaya utang jangka panjang 20%, biaya modal sendiri 24%, dan pajak perseroan 40%. Perhitungan rugi-laba pada akhir tahun adalah sebagai berikut:
Perhitungan Pusat Laba
|
Keterangan
|
(Rp)
|
Rasio
|
|
Penjualan
|
15.000
|
100%
|
|
Beban pokok penjualan
|
9.000
|
60%
|
|
Laba kotor atas penjualan
|
6.000
|
40%
|
|
Beban pemasaran
|
1.500
|
10%
|
|
Beban administrasi
|
750
|
5%
|
|
Laba operasi
|
3.750
|
25%
|
|
Beban bunga (20% x Rp 6.000)
|
1.200
|
8%
|
|
Laba sebelum pajak
|
2.550
|
17%
|
|
Pajak perseroan ( 40% x Rp 2.550)
|
1.020
|
7%
|
|
Laba Bersih
|
1.530
|
8%
|
|
NOPAT Rp 3.750 (1 – 0,40)
|
2.250
|
15%
|
|
Biaya modal (16,8% x Rp 12.000)
|
1.680
|
11%
|
|
Laba residu (Residual Income)
|
570
|
(4%)
|
Keterangan di atas : Laba residu adalah NOPAT dikurangi biaya modal ;
NOPAT = Laba Operasi x (1 – T) = Rp 3.750 x 0,6 = (Rp 2.250 – Rp 1.680) = Rp 570
K adalah biaya modal rata-rata tertimbang :
K = kb (1 – T)(B/V) + ks (S/V)
= (0,20(1- 0,40)(6.000/12.000)+0,24 (4.000/12.000)
= 0,072 + 0,096
= 0,168 atau 16,8%
Perhitungan di atas menunjukkan bahwa gross profit margin sebesar 40%, operating profit margin sebesar 25%, net profit margin sebesar 8%, rasio biaya modal rata-rata tertimbang terhadap penjualan 11%,dan rasio laba residu terhadap penjualan 4%. Artinya bahwa perusahaan tersebut mempunyai nilai tambah karena laba operasi bersih lebih besar daripada biaya modalnya. Perhitungan nilai tambah perusahaan dapat dihitung :
Nilai perusahaan yaitu laba operasi bersih dibagi biaya modal yaitu sebesar (Rp 2.250/0,168) = Rp 13.393. Besarnya negatif nilai lebih dapat dihitung dari laba residu dibagi biaya modal yaitu (Rp 570/0,168) = Rp 3.393.
Jika tidak mempunyai laba residu positif maka manajemen tidak mampu mengoperasikan perusahaan. Ketidakmampuan itu tercermin pada :
a. perputaran harta atau assets turnover kecil
b. operating profit margin kecil.
Solusinya adalah menaikkan penjualan dan mereduksi biaya operasi (efisiensi biaya). Solusi yang lebih mudah adalah efisiensi biaya karena biaya adalah faktor internal yang bisa dikendalikan manajemn. Sedangkan penjualan (atau pangsa pasar) adalah faktor eksternal yang relatif sulit dikendalikan manajemen. Pada contoh PT Nusa di atas, manajemen tidak perlu mengadakan restrukturisasi biaya (biaya produksi, biaya pemasaran, dan biaya administrasi) karena gross profit margin dan operating profit margin cukup baik.
Pengukuran Kinerja Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Berdasarkan data di atas, maka devisi pemasaran sebagai pusat pendapatan dan pusat biaya mendapat sukses besar, yaitu mampu menciptakan harga yang lebih tinggi dari anggaran sehingga perusahaan dapat memperoleh pendapatan di atas yang di anggarakan yang sebesar Rp 35.000 (sedangkan anggarannya Rp 33.000) sehingga dapat kelebihan pendapatan Rp 2.000, dan mampu mengelola biaya pemasaran sehingga mampu efisiensi sebesar Rp 50.
Manajer pusat pendapatan diukur dari kemampuannya memperoleh pendapatan. Itu bisa dilakukan meluaskan pangsa pasar agar jumlah unit yang dijual meningkat pada harga yang tepat (harga sama dengan pesaing), atau meningkatkan harga pada jumlah unit yang dijual tetap. Yang paling baik adalah jumlah unit yang dijual meningkat, pada harga yang meningkat (harga lebih tinggi dibanding pesaing). Manajer pusat pendapatan harus menfokusnya pada kegiatan pemasaran dengan cara meningkatkan segmentasi pasar, memposisikan produk, dan menentukan kebijakan marketing mix yang tepat.
Alternatif Pengukuran Kinerja Yang Lainnya
Seperti di jelaskan di atas ROI dan Residual Income (RI) adalah ukuran kuantitatif secara akuntansi. Dimana harta yang digunakan dalam operasi untuk memproleh pendapatan dan laba didasarkan pada nilai perolehan. Jika harta itu baru, maka ROI pada umumnya kecil dan RI pada umumnya negatif. Tetapi jika harta itu sudah disusut beberapa tahun, atau hampir habis umur ekonomisnya, maka ROI nya pada umumnya tinggi dan RI nya positif. Oleh sebab itu ukuran yang demikian kurang layak untuk mengukur presentasi manajer.
Para pemilik perusahaan pada umumnya lebih senang menggunakan ukuran presentasi manajer dengan Residual Income atau Laba Residu, sebab mudah diketahui laba nominal dalam bentuk Rupiah dan mudah di perbandingkan dengan besarnya biaya modal dalam Rupiah yang di korbankan dalam menentukan bisnis yang dipilih.
Di samping ukuran kuantitatif secara akuntansi, prestasi manajer dapat diukur dengan kemampuannya untuk memperluas pangsa pasar, memperkecil keluhan pelanggan, tingkat perputaran karyawan, dan pengembangan karyawan, penghargaan kinerja manajer, penilaian harta, anggran dan inflasi, kinerja segmen.
Pangsa Pasar
Manajemen yang mampu memperluas pangsa pasar adalah dapat dikatakan sukses, walaupun dalam jangka pendek, dengan luasnya pasar itu belum tentu menghasilkan laba sesuai diharapkan. Tetapi jangka panjang, jika pangsa pasar itu dapat dikelola dengan baik, maka akan dapat mengahsilkan laba sesuai yang diharapkan. Di samping itu dengan suksesnya meraih pangsa pasar yang luas menunjukkan bahwa perusahaan itu memiliki tiga kekuatan utama yaitu kualitas produk bagus, harga kompetitif, dan ketrampilan managerial pemasaran yang tinggi.
Luasnya pangsa pasar identik dengan besarnya volume penjualan. Pada umumnya perusahaan yang memiliki volume penjualan tinggi, akan memperoleh laba operasi yang tinggi pula, bila manajemen mampu menghemat biaya operasi. Hubungan kemampuan meningkatkan volume penjualan dengan penghematan biaya operasi merupakan dua dimensi penting dalam manajemen operasi.
Di samping itu, manajemen yang mampu meluaskan pangsa pasar, artinya mampu menciptakan daerah pasar baru dan mampu memenangkan persaingan. Kemampuan menciptakan daerah baru merupakan wujud dari kreativitas dari semua orang yang terlibat dalam divisi pemasaran. Sedangkan kemampuan memenangkan persaingan merupakan wujud dariketerampilan dan keberanian menghadapi persaing dan pelanggan. Kreativitas, keterampilan, dan keberanian divisi pemasaran merupakan modal pasar dalam mencipta, merebut, menguasai, dan mempertahankan pangsa pasar. Makin luas pangsa pasar, makin populer komoditi suatu perusahaan.
Keluhan Pelanggan
Pelanggan adalah “raja” atau “roh” bagi suatu perusahaan. Tanpa pelanggan, keberadaan suatu perusahaan akan lenyap. Pelanggan harus dibina, agar mereka loyal terhadap komoditi kita. Oleh sebab itu semua pengaduan, keluhan, dan kerewelan pelanggan harus ditanggapi dan diselesaikan dengan baik. Hubungan pelanggan dengan perusahaan adalah merupakan hubungan yang menentukan adanya sesuatu, artinya menentukan adanya laba.
Laba (laba operasi) hakikatnya dalah pendapatan (income) pelanggan yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan laba semua kehidupan suatu perusahaan berjalan normal, maka laba adalah “darah” bagi perusahaan, yaitu bagi pemilik, bagi manajer, bagi karyawan, bagi kreditur, bagi pemerintah hal ini pungutan pajak, dan bagi pengembangan perusahaan. Makin konstan pertumbuhan laba suatu perusahaan, makin cerah hari depan perusahaan, artinya makin cerah hari depan semua orang yang melibatkan diri dalam perusahaan. Untuk mempertahankan dan meningkatkan laba salah satu syaratnya adalah mempertinggi loyalitas pelanggan dan memperkecil keluhan atau pengaduan prlanggan.
Suatu perusahaan yang pelanggannya tidak pernah mengadu, tidak pernah mengeluh atas produk yang dikonsumsinya, dan tetap mengkonsumsi produk tersebut, artinya pelanggan itu loyal. Untuk membuat yang demikian itu dibutuhkan keterampilan dan pengetahuan tentang perilaku pelanggan.
Ratio Perputaran Karyawan
Loyalitas pelanggan harus diikuti oleh loyalitas karyawan. Kedua loyalitas itu merupakan dua sisi pada satu keping mata uang. Pelanggan yang loyal tanpa dibarengi oleh karyawan yang loyal, akan membuat tahap demi tahap perusahaan menuju ke tahap penurunan, terutama penurunan produktivitas kerja. Wujud dari karyawanyang loyal adalah karyawan yang setia, tidak masuk-keluar perusahaan, atau tidak sering ganti karyawan karena karyawan yang lainnya keluar.
Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang karyawannya seumur hidup tetap kerja dalam perusahaan yang bersangkutan. Itu berarti karyawan itu senang bekerja dalam perusahaan yang bersangkutan. Kesenangan itu disebabkan oleh dua hal yaitu memproleh imbalan yang layak dan dimanusiakan. Jika kedua unsur tersebut diperolehnya, maka karyawan yang berpikiran normal tidak akan pindah keperusahaan lain. Perusahaan, dimana karyawannya tidak pernah keluar (pindah) keperusahaan lain, dan jumlahnya selalu meningkat menunjukkan bahwa perusahaan tersebut memiliki kinerja yang baik, artinya manajemennya profesional.
Pengembangan Karyawan
Karyawan adalah motor penggerak perusahaan. Alat kerja atau harta perusahaan tidak ada artinya apa-apa jika tidak digerakkan oleh karyawan. Agar gerak harta itu cepat untuk memperoleh pendapatan dan laba, maka karyawan harus dikembangkan dan ditingkatkan keterampilannya danpengetahuannya melalui pendidikan dan pelatihan. Di samping itu karyawan harus dipromosi, atau dikemabangkan kariernya, mereka harus makin tinggi posisinya dan makin baik penghasilannya.
Pengembangan karyawan adalah suatu keharusan dalam hubungan kerja. Karena perusahaan selalu ingin memodernisasi alat kerjanya. Oleh sebab itu agar alat kerja itu dapat dioperasikan dengan baik oleh karyawan, maka karyawan harus ditingkatkan pengetahuannya dan keterampilannya. Karyawan hakikatnya adalah motor penggerak dan sekaligus pelayan alat kerja (teknologi) yang dipakai perusahaan. Makin canggih teknologi, harus makin tinggi keterampilan dan pengetahuan karyawan. Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan produktivitas, yang diukur dengan tiga komponen utama yaitu kemampuan, motivasi, dan tersedianya input. Produktivitas karyawan dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. kemampuan = keterampilan x pengetahuan
2. motivasi = sikap positif terhadap pekerjaan x situasi kondusif
3. potensi = kemampuan x motivasi
4. produktivitas = potensi x tersedianya input
Penghargaan Kinerja Manajer
Manajer hakikatnya adalah mediator antara karyawan dan pemilik perusahaan. Mereka adalah orang tengah. Di satu sisi mereka mewakili pemilik, disisi lain mereka adalah karyawan yang setiap saat dapat diberhentikan oleh pemilik. Sebagai orang tengah, manajer memiliki posisi yang strategis; mereka menyusun strategi, kebijakan, program kerja, dan anggaran. Disamping itu mereka mengendalikan kegiatan operasi. Manajer mempunyai fungsi yang startegis dan taktis dalam kehidupan perusahaan; mereka pemikir sekaligus pelaksana. Di tangan manajerlah hakikatnya visi, misi, tujuan, dan sasaran perusahaan dapat di wujudkan. Oleh sebab itu manajer harus dihargai prestasinya.
Teknik mengukur dan menghargai prestasi manajer pada umunya adalah dengan jalan memberi insentif berupa material dan non-material. Penghargaan material berupa pemberian bonus uang tunai atau saham partisipasi, kenaikan jabatan, pemberian fasilitas perumahan dan kendaraan, dan sebagainya. Sedangkan penghargaan non-material berupa tanda jasa, surat penghargaan dan sebagainya, yang berarti bahwa manajer harus dimanusiakan, bukan dujadikan “alat” pemilik modal untuk mencapai tujuannya.
Manajer yang dihargai secara materiil dan non-material akan bekerja lebih efektif, efisien, dan produktif. Sebagai manusia mereka memiliki kesadaran bahwa hakikatnya dirinya sebagai karyawan, dimanapun dan kapanpun selama mereka tetap bekerja pada orang lain (perusahaan lain) sebagai manajer. Kesadaran inilah yang membuat dirinya menuntut penghargaan non-material, artinya aktualisi diri, bahwa ia memiliki eksistensi yang lebih daripada yang lainnya (karyawan lainnya). Manajer yang hanya dihargai secara material saja, akan menjadi manajer “kutu loncat”, pindah dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lainnya. Manajer yang demikian ini hakikatnya adalah manajer yang tidak memiliki hari depan.
Manajer memang sangat tergantung pada pemilik perusahaan. Tetapi ketergantungan itu tidak berarti bahwa manajer harus menyerahkan nasibnya sepenuhnya kepada pemilik; manajer harus mampu mengelola pemilik menjadi pemilik yang bijaksana, artinya pemilik yang memikirkan karyawan dan manajernya secara manusia, bukan hanya secara ekonomi (material dan perolehan laba). Oleh sebab itu hakikatnya manajer memiliki tugas ganda yaitu mengelola karyawan (buruh) untuk memperoleh laba dan mengelola pemilik untuk berpikir dan bertindak manusiawi.
Mengapa manajer harus mengelola pemilik agar berfikir dan bertindak manusiawi? Dalam dunia bisnis, pemilik modal (pemilik perusahaan) hakikatnya ditentukan oleh teori ‘time value of money”, yaitu bahwa kapitalnya harus berkembang terus menerus menurut detik-detik waktu. Ingat bahwa waktu tidak pernah mundur atau berhenti, maka modal juga harus maju terus (harus memperoleh laba terus-menerus) bersamaan dengan waktu. Sebab jika kapitalnya didepositokan di bank, pemilik modal tanpa kerja memdirikan perusahaan, modalnya akan bertambah terus menerus, bunga-berbunga menurut perjalanan waktu. Keadaan yang demikian inilah yang menentukan kesadaran pemilik modal untuk berpikir dan berprilaku material (mengejar laba saja), sehingga mereka tidak mempunyai waktu untuk berpikir kemanusiaan, walaupun ia sendiri manusia. Maka tugas manajer adalah memberi kesadaran kepada pemilik agar berfikir kemanusiaan, tidak hanya berfikir mengejar laba saja. Harus diingat bahwa laba hakikatnya adalah kerja manusia karyawan (buruh) dan manajer.
Pengukuran Prestasi Manajer
Wewenang adalah sebagai dasar mengukur prestasi manajer. Wewenang itu sangat terbatas antara lain wewenang dalam :
1. memanfaatkan seluruh aktiva tanpa memandang sumber pembiayaan (alternatif 1)
2. menjalankan aktiva yang belum produktif (alternatif 2)
3. memperoleh sumber pembiayaan (alternatif 3)
Definisi modal yang ditanam dan laba
Perhitungan posisi keuangan (neraca) PT Nusa Dua
|
Keterangan
|
Rp
|
Keterangan
|
Rp
|
|
Harta lancar
Harta tetap
Harta dalam pembangunan
Harta lain-lain
|
400
800
100
200
|
Hutang lancar
Hutang jangka panjang
Ekuitas
|
200
600
700
|
|
Total
|
1.500
|
Total
|
1.500
|
Keterangan :
Jika laba bersih (earning after tax) Rp 150, maka return atas investasi dapat disajikan berdasarkan berbagai definisi tentang harta atau investasi.
Teknik perhitungan berdasarkan di atas dapar disajikan berikut ini.
Definisi Harta :
1. harta total = Rp 1.500, lazim disebut total investasi, maka return on assets (ROS) atau return on investment (ROI) = (Rp 150) x 100% = 10%.
2. Harta total yang dioperasikan = Rp 1.500 – Rp 200 (harta lain-lain) – Rp 100 (harta dalam pembangunan) =Rp 1.200, maka return on operating capital (ROOC) (Rp 150/Rp 1.200) x 100% = 12,5%.
3. Harta total dikurangi hutang jangka pendek = Rp 1.500- Rp 200 = Rp 1.300, jumlah ini lazim disebut modal permanen atau modal yang diinvestasikan (capital invested), maka return on permanent capital employed (ROCE) = (Rp 150/ Rp 1.300) x 100% = 11,54%.
4. Ekuitas pemegang saham = Rp 700, lazim disebut modal sendiri atau modal pemilik. Modal inilah yang menanggung seluruh risiko perusahaan atau risiko bisnis yang terdiri dari risiko operasi dan risiko keuangan, maka return on equity (ROE) = (Rp 150/Rp 700) x 100% = 21,43%.
Penilaian prestasi manajer juga dapat berdasar harta tetap. Harta tetap perusahaan dapat didefinisikan harta tetap bruto dan harta tetapnetto yaitu harta harta tetap bruto setelah dikurangi penyusutan.
Catatan: pada umumnya manajer devisi mempunyai tanggung jawab yang kecil atas manajemen keuangan. Teknik perhitungannya dapat disajikan berikut ini.
Hubungan laba operasi (operating profit) dengan harta tetap perusahaan
|
Thn
|
EBDIT
|
Dep
|
OP
|
Net FA
|
OP/ NetFA
|
Gross FA
|
OP/Gross FA
|
|
1
|
260
|
200
|
60
|
500
|
12%
|
600
|
10%
|
|
2
|
260
|
200
|
60
|
300
|
20%
|
600
|
10%
|
|
3
|
260
|
200
|
60
|
100
|
60%
|
600
|
10%
|
Keterangan :
EBDIT = Earning Before Depreciation Interest Tax ; Dep = Depreciation; OP =operating profit; Net FA = net fixed assets; OPM=operating profit margin;gross FA=gross fixed assets.
1. OPM naik berdasarkan net fixed assets yang makin tua, OPM tetap berdasarkan gross fixed assets.
2. Pada umumnya OPM dihitung dari net fixed assets, karena lebih rasional karena penyusutan telah dibebankan ke biaya operasi.
Anggaran dan Inflasi
Prestasi manajer dapat dinilai dari membandingkan kinerjanya dengan anggaran. Jika kinerjanya lebih baik dari anggaran dapat dinyatakan prestasinya baik. Yang dimaksud lebih baikartinya jika pendapatan aktual lebih besar daripada anggaran pendapatan, dan jika biaya aktual lebih kecil daripada anggaran biaya. Artinya semua varianyang terjadi adalah menguntungkan atau favorable. Model ini lazim disebut anggaran versun data historis.
Disamping itu prestasi manajer juga dapat dinilai berdasar anggaran versus data nilai sekarang karena adanya pengaruh inflasi yang tinggi. Para manajer pada umumnya lebih senangmembuat anggaran yang disesuaikan dengan prediksi inflasi.
Pengukuran Prestasi Divisi (Segmen)
Perusahaaan konglomerasi pada umumnya memiliki beberapa divisi. Prestasi manajernya dapat diukur melalui perhitungan rugi-laba segmen (divisi). Laba yang paling besar denganinvestasi kecil adalah yang terbaik prestasinya.
Perhitungan rugi-laba segmen (divisi)
|
Keterangan
|
Div. A (Rp)
|
Div. B (Rp)
|
Total (Rp)
|
|
Penjualan bersih
|
2.000
|
3.000
|
5.000
|
|
Biaya variabel:
Harga pokok penjualan
Biaya usaha
Total biaya variabel
|
1.200
300
1.500
|
1.800
200
2.000
|
3.000
500
3.500
|
|
Marjin kontribusi
|
500
|
1.000
|
1.500
|
|
FC yang diawasi manajer divisi
|
100
|
200
|
300
|
|
Kontribusi diawasi manajer divisi
|
400
|
800
|
1.200
|
|
FC yang diawasi manajer lain
|
200
|
300
|
500
|
|
Kontribusi divisi-divisi
|
200
|
500
|
700
|
|
Biaya yang tidak dialokasikan
|
200
|
||
|
Laba sebelum pajak
|
500
|
Keterangan diatas :
1. Manajer divisi dinilai prestasinya dari kontribusi diawasi oleh manajer divisi yaitu divisi A Rp 400 dan B Rp 800
2. Manajer akan mendapat imbalan dari jumlah tersebut.
3. Biaya tetap yang tidak menjadi wewenangnya Rp 200 untuk divisi A dan Rp 300 untuk divisi B tidak dapat dimasukkan dalamperhitungan prestasi kerja manajer divisi.
BAB III
PENUTUP
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
a. Dasar penyusunan anggaran
b. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban
c. Pemotivasi manajer
d. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
DAFTAR PUSTAKA
HANSEN/MOWEN Edisi 4 jilid 1
http://library.usu.ac.id/download/fe/akuntansi-syahrul.pdf
http://rac.uii.ac.id/server/document/Public/2008042510212300312043.pdf
Mulyadi.Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Penerbit Salemba Empat .,edisi 2. 1993
Tinggalkan komentar